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(轉載) 兩岸薪酬管理的比較
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樓主

豆豆
初學者
476 175
1382 595
發送站內信

來源:大高雄人力銀行

『高競爭力的薪資水準,尊重人性,自主管理,開放的溝通管道與晉升機會,週休二日,彈性上下班免打卡,優於勞基法之休假及男性同仁陪產假,每年定期免費健康檢查,固定年度調薪,年終獎金和全員分紅入股與公司共享營運成果』,此段徵才廣告正呼應了天下雜誌調查,經營狀況穩定、個人發展空間大、企業發展潛力大、薪水配股佳,是目前台灣大學生選擇企業的首要考量。大學生希望透過工作賺大錢及公司能夠分紅入股,而身為台灣經濟發展及未來潛力的高科技公司,正好提供相關條件,並深深吸引著大學生一波波的投入,進而造就台灣今日成為高科技產品的生產重鎮。

  薪酬是企業從人力資源投資和激勵機制的角度出發,為員工提供有形及無形酬勞的總合;薪酬資源則是指企業能夠提供給員工,作為人力資本投資及納入激勵系統的所有資源。

  台灣近年在組織創新的需求下,獎勵制度不斷的推陳出新,從最早的功績制度、績效獎金制度,演變到技能基準制度及利潤分享制度,到最近熱門的員工分紅配股制度及彈性福利制度。

  然而有別於美國的盈餘分紅及股票選擇權,台灣企業發展出一種獨特的『台式員工分紅配股制度』,台灣高科技產業以盈餘轉增資無償配股方式,發放公司股票給員工。1985年新竹科學園區的聯華電子將此一產業間行之有年的制度賦予新的生命,在原有的薪酬制度無法更有效的激勵員工,希望突破原有員工入股制度的極限,達到另外一種吸引人才,留住人才的效果。所以藉由透過以公司的盈餘轉增資讓員工取得公司股票,近一步成為公司的經營夥伴。然而又在不希望員工「左手剛買,右手就賣」而影響公司股價,所以雙方約定了鎖股期,此以創新的分紅配股制度不僅為聯華電子達到初步的留才效果,更造成當時職場的轟動,一時間吸引眾多人才紛紛詢問招募訊息。此一創新制度所造成的炫風,讓其他高科技公司造成一種相對性的恐慌,進而競相效法;另外此一獨特的『台式員工分紅配股制度』,竟也引起國際間高科技人才的目光,對台灣高科技產業趨之若鶩,無形間強化台灣高科技產業的競爭力,也為台灣的國際化及國際形象跨出一大步。

  相對於台灣的資本主義高度競爭的企業環境,在要求全力衝刺經濟成長改革開放背景下的大陸企業因為改革及競爭的需求,也開始學習資本主義企業經營管理制度。 『 四通集團 』 是北京的一家民營高科技公司,於1999年為了解決產權模糊,進而建構完善的企業激勵機制,也發展出一套員工持股制度。

  四通集團的前身,是1984年由中國科學院七名技術人員借資所成立的『四通新技術研發有限公司』,註冊為「集體所有制」的一家民辦企業。但隨著公司不斷的成長,成為一家擁有資產42億人民幣及58家公司的企業,致使產權越來越模糊,缺乏激勵士氣的動力,人才嚴重的流失。為了解決此一問題,四通讓管理層得以以所有者與經營者合一的身分主導公司重整,透過管理層經由融資收購自己所服務公司的部分股權。其作法是經由管理層及內部職工成立的職工持股會,結合外部股權投資人出資成立『北京四通投資有限公司』,購買在香港上市的『香港四通』及原四通集團系統集成、信息家電及軟件開發等資產。經由產權的重組,實現員工持股,進而達到激勵員工,增強企業的向心力。

  然而實施員工持股或是台式的員工分紅,無不希望藉由讓員工轉變為公司的股東,一起負擔公司經營的風險,進一步達到留住人才的效果。然而金錢獎賞常會模糊講獎勵事件的焦點,甚至改變獎勵的本質,容易讓人忘了努力工作的本質。

  企業的經營者及管理者常在想提高員工的收入,真的可以留住人才嗎?在知識經濟及高科技產業蓬勃發達的情況下,企業的競爭,就是人才的競爭。如何結合獨特的用人機制及有效的激勵機制,為企業提供優秀及持續的人力資源,是企業永續經營的基礎。在大家都一樣的競爭基礎上,如何利用有創意的薪酬管理制度,達到制敵以先機不僅留住人才,也能達到吸引優秀人才加入的效果,在在考驗經營管理者的智慧。

  1996年華邦電子因應火燒三廠後,在安撫同仁及鞏固對公司的信心所推出的留人政策,就是一個充滿創意及管理者智慧的激勵制度,再花不到員工平均半個月的薪水成本下,扭轉內部火燒廠及外部挖角的雙重危機。

  1. 提供員工股票認購機會:提供員工以一般股東價格認購華邦現金增資股票及關係企業股票。
  2. 特別獎金調整為及時獎金:一般的績效考評皆以半年為一期,無法明顯及時反映出員工表現的優劣。所   以利用此時,立即於次月發放績效獎金,表現優良的員工,就會於下個月領到一筆額外的獎金。既能做   到及時獎勵,還能拉大同仁間的待遇差別。
  3. 主管管理績效獎金:基於園區挖角皆是以團隊為目標,不希望主管離職時帶走整個研發團隊,有別於前   項及時獎金發放對象以基層為主,另外提列管理績效獎金以獎勵經、副理級的管理幹部。

  有別於台灣一般高科技產業會要求員工認股的同時,必須簽約承諾一定服務年限,華邦並未要求員工簽約。此一及時獲得獎勵,信任員工的創新做法,果真提振士氣,成功的留住人才,進而化解企業的危機。華邦電子採取主動出擊,加上創意導向,並結合公司未來利益,迅速且兼顧差異化的留人策略,也逐漸的被台灣高科技企業效法。

  薪酬管理的關鍵在於創意,沒有創意的薪資制度包裝的再好,也是老瓶新酒,對企業來講並沒有太多幫助。相對於華邦電子因企業面臨危機,所推行的人力資源策略,在開放中的大陸也有東方電子信息產業集團推行一個有別於大陸企業保守的吸引人才及留住人才的策略。

  位於煙台的東方電子由於企業知名度不高,公司所在地相對於上海、北京及廣州等大城市,要吸引人才遠遠不如對手。然而主要生產的產品卻是知識密集、技術密集的計算機應用產品;由於產品生命週期短、淘汰速度快及先進技術需求性高,沒有高科技人才的投入,就無法於市場上處於領先地位。於是東方電子制定了「發揮高科技人才優勢,發展高科技產業經營」的企業經營方針。

  1992年總經理隋元柏為了爭取中國培養出的第一位航空與航製造工程學博士高鳴燕,不僅親自帶領高鳴燕參觀公司的研發單位及相關設備,並接二連三的與當時在西安的高鳴燕寫信。最後不惜重金花了20萬元於煙台市區為高鳴燕購買三房一廳的住宅,此舉當時引起一時的轟動,也未東方電子打響知名度。

  另外於1998年東方電子在招募人才時,明確標示:
  1. 本科生月薪2000元以上,碩士生月薪5000元以上,博士生超過10000元,博士後可達15000元。
  2. 已婚專業人員皆可享受三居是住房,住房面積博士後不低於120平方米,博士不低於100平方米,碩士不   低於80平方米,本科生不低於70平方米。

  由於一改大陸企業保守的做法,採薪酬制度透明化,立即吸引大批高級人才應試;並進與200多位碩士以上畢業生簽訂合同,其中還包含12名博士及博士後畢業生。

  然而薪酬支付應從激勵的機制及人本管理的角度思考,希望員工能從獲得薪酬來提高員工滿意度、激發員工工作意願,進而增強企業內的凝聚力。然而如何透過薪酬發放時傳達訊息,讓員工不僅滿足基本物質的需求,同時也能獲得內在需求,進而形成企業的文化,就必須靠企業的經營者及管理者創意的巧思及管理理念的運用。

  聯華電子的薪酬制度採取低薪資、高配股的分紅制度,主要目的是希望藉此刺激員工追求公司整體成績表現。在聯電優厚的分紅制度下,創造了許多千萬、億萬富翁。而曹興誠「有錢大家賺」的薪酬策略,卻也達到激勵人心,留住人才的目的。

  聯華電子以低薪資及高達20%的分紅配股制度,主要希望藉此刺激員工一起追求公司整體成績表現,在「有錢大家賺」的薪酬策略下,聯電創造了許多千萬、億萬富翁,果真達到激勵士氣,留才的目的。

  同樣以人為本的理念,在不同的文化背景中有不同的內涵,在不同的企業文化中有不同的表現,對不同的員工採取不同的策略,同樣的薪酬系統在不同的企業文化中又配合著不同的語言藝術、環境因素、差異化藝術等使薪酬支付的藝術像一隻飛舞中的精靈。

  被哈佛大學商學院引入課堂的第一家中國企業『海爾』,於國際企業管理研究領域掀起一股『海爾熱』,其獨特的動態的『賽馬』值得在此為您作一介紹。

  海爾的人才策略是「人人是人才,賽馬而不相馬」,總裁張瑞敏強調「作為一個領導者,您的任務是不是去發覺人才,您的職責應該是建立一個可以出人才的機制,這種機制比領導具有敏銳的發覺能力更重要」,而此一想法更進一步落實在海爾的企業文化中。

  海爾為不同的「千里馬」搭建不同的「競爭舞台」,海爾基層員工實行『三工並存,動態轉換』,而所謂的三工即優秀工人、合格工人、試用員工。當然動態的員工也會有不同的薪酬支付政策,優秀員工不僅僅給予住房津貼、每年500元的醫療津貼等,而且還佩戴榮譽性標誌。

  針對中層管理人員,在明確職責劃分與管理目標的基礎上海爾實行「四級動態考核」,薪酬支付的前提是定期考核的結果。由於考核內容明確,標準具體,以實實在在的工作表現及工作實績為據,人為因素較少,這樣的考核結果使薪酬支付的透明度較高,從而使員工的滿意度也較高。

  至於海爾對於研發人才薪酬設計是「給您一條船,進退浮沉靠自己」,海爾的研究項目都來自於市場需求,一但有市場需求反映到公司,公司會提供研發人員所需的一切設備,研發人員必須在要求的時間內完成。當產品開始於市場上銷售,研發人員按產品於市場上所獲得的經濟效益提成獲取薪酬。一種產品幾個月下來,一個研發人員有可能獲得幾十萬人民幣,甚至更多的收入。

  海爾總裁張瑞敏認為「企業的人力資源開發,關鍵在於制度的創新」,要善於挖掘一個企業所擁有的所有獎酬資源、物質的薪酬與社會性的薪酬相結合,內在的薪酬與外在的薪酬巧妙的結合。因此海爾設立了「?線型」的專業技術職務晉升制度,自有一套內部評比標準,評量職務不唯文憑、不唯學歷,重在實際績效。不同序列的專業技術人員依據其學識、水平和貢獻評定,晉升為適當的專業技術職務;有一技之長的技術工人,只要有能力,也能夠按規定晉升為工人技師。

  為了鼓勵員工熱愛市場營銷,持續拓展海爾的市場經營規模,,她們設計了營銷員、營銷師、高級營銷師及營銷專家等專業技術職務序列,鼓勵同仁積極進取。專業技術人員在獲得公平的薪酬的同時,也獲得了能滿足其成就感及認同感的心理獎酬,無形間朔造海爾的企業文化『只要努力,人人在海爾都有機會』。

  海爾的薪酬體制不僅獎勵員工做好份內的工作,而且激勵員工參與企業經營、激勵員工開發自我的潛力。例如設立「海爾獎」(海爾的最高獎,由總裁親自頒發)、「海爾希望獎」、「合理化建設獎」等,或是以員工的名字為各種發明命名,如「啟明銲槍」、「云燕鏡子」等;用挑戰性的工作給於員工內在的滿意,用物質獎勵滿足員工的外在需求,而且還培養、開發了企業內部的人才。

  不可否認,金錢是最有效果的激勵制度之一,但及時性的金錢激勵可以持續多久?又員工拿到年終獎金或分紅配股後,會繼續為公司效命多久呢?長久以來台灣企業一直處於高度人才競爭,粥多僧少的狀態下。所實行的增資認股及員工紅利無償配股,都是只注重前半年或前一年的績效,無法激勵員工長期的績效。或許台灣應該學習美國盡快實施『Stock Option』,這樣才能改善企業長期留才問題,進而增加企業長期核心能力的朔造。
  而大陸的人力資源管理正在逐步的追趕中,已從大鍋飯的計畫經濟,邁向高度競爭的市場經濟體制。近來更在高度改革開放的需求下,大量引進西方學說,以及受過西方教育的高級知識份子紛紛回國就業,無形中將西方的學說思想帶回國內。所以也開始追趕西方潮流,不在只滿足於金錢報酬,更可望獲得新的知識,甚至於獲得更高層次上的滿足。

  「不怕說英文、愛穿牛仔褲、愛喝可口可樂、愛穿拖鞋在辦公室走動、希望自己設計的遊戲同時有數百萬人連線」,漸漸的高知識族群對於財務上滿足已不太感興趣,現在他們追求的是一種自我實現的滿足。或許他們希望獲得及時的資訊,或許他們在意自己是否能參與問題的解決,是否能參與公司的決策。因此,傳統的薪酬制度已經不在足夠,取而代之的是「另類的薪酬策略」及「套餐式的薪酬福利制度」。

  不用花錢的薪酬獎勵,例如專案的賦予,頭銜的給予,頒獎表揚,不僅不需要花太多錢,也比需要花錢的獎勵更持久,進而能形成企業文化。雖然大陸已有長足進步,但和台灣仍有一段距離;現在台灣的企業或許應該多注重一些精神層面的獎勵制度,例如開設員工子女托兒所、健康檢查及進修補助等,或是設立員工職涯及心理諮商中心,反而更能貼近員工的實際需求。

  薪酬是企業用以購買員工勞力及智力的代價,也是員工對於本身勞力及智力付出的一種報酬。企業的激勵制度是決定企業文化的重要因素,因為激勵制度傳達了企業對員工的期待,進而影響員工做事的方法及態度。台灣企業大舉西進及面對WTO的世界競爭同時,如何設計出一套融合西方管理精神且兼顧中國管理哲學的薪酬制度,實施在同文同種,但不同成長背景的中國人身上,值得身處企業改革先鋒的人力資源從業人員深思。


參考文獻
高科技人力資源管理 天下遠見出版股份有限公司
人力資源管理的12堂課 天下遠見出版股份有限公司
新經濟、新機會、新領袖 天下雜誌
數位英雄 商周文化事業股份有限公司
薪酬支付的藝術 中國言實出版社
薪酬設計與管理 海天出版社


資料來源: 中華人力資源管理協會

本篇文章發表於2005-06-04 17:32
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